Франчайзинг: теперь мы идем к вам!

Ирина АВРУЦКАЯ, директор по стратегии и развитию рынка в России американской сети пиццерий «Папа Джонс»

Допустим, вы — успешный предприниматель и хотите приобрести франшизу известного иностранного общепита. Вдохновившись историей его успеха в России, просчитали инвестиции, получили всю необходимую информацию, собрались с духом и… позвонили. А в ответ услышали о том, что в ближайшие два, три, четыре года компания не планирует активизировать деятельность в вашем городе. Но ведь вы — надежный потенциальный партнер, у вас есть средства, а город, в котором планировали открыть ресторан, — один из самых перспективных в России. Что же делать? Можно ли переубедить франчайзера? Да! Но только если точно знать, почему он выбрал для себя именно эту стратегию развития.

Общая бизнес-стратегия корпорации

Корпоративный региональный офис

В 1990 году, после 12-летних переговоров с советским правительством, корпорация McDonalds открыла на Пушкинской площади свой первый ресторан в Москве. Несмотря на то, что ключевой стратегией развития знаменитой сети во всем мире является франчайзинг, McDonalds, осознавая риски, связанные с отсутствием цивилизованной инфраструктуры, принял решение открыть в Советском Союзе свой корпоративный офис. В том же году два ресторана в Москве открыла Pizza Hut.

Истории этих двух наиболее ярких примеров воплощения стратегии корпоративного развития, возникших в одно время, тем не менее имели различное продолжение. McDonalds и по сей день является примером стабильного развития бизнеса в России, в то время как владельцы Pizza Hut в 1998 году были вынуждены покинуть на время рынок Москвы.

Прямой франчайзинг

Является наиболее типичной стратегией развития большинства транснациональных компаний на новых рынках. Франчайзер выбирает одного или, реже, нескольких франчайзи для развития своей сети в конкретной стране. Этого пути на сегодняшний день придерживаются Starbucks и Burger King, у последнего два крупных партнера — «Шоколадница» в Москве и Ginza Project в Санкт-Петербурге. Возможным развитием отношений правообладателя с зарекомендовавшим себя локальным партнером может стать передача ему так называемой мастер-франшизы, как случилось, к примеру, с Papa John’s в Москве.

Мастер-франшиза

Мастер-франшиза позволяет развивать сеть с привлечением так называемых вторичных пользователей прав, или субфранчайзи. В данном случае прямой франчайзи выступает в качестве генерального оператора, ведет отбор, переговоры и поддержку открытия партнерских ресторанов, а субфранчайзи инвестирует в эти рестораны и ведет операционную деятельность. Важно, что мастер при этом полностью отчитывается перед головным офисом за субфраншизные рестораны и несет ответственность за качество продукции и соблюдение в них корпоративных стандартов. Наиболее известные мастер-франшизы в России — Subway, Cinnabon, изначально выходившие на рынок с этой стратегией, и Papa John’s, получивший на нее право, доказав свой успех на рынке.

Как правило, бизнес-стратегия принимается головным офисом на этапе входа на рынок и остается неизменной в течение первых 3—5 лет развития; затем она может изменяться. Например, франчайзер может принять решение основать корпоративный офис на рынке и полностью выкупить партнерские торговые точки либо выкупить у партнера компанию — держателя мастер-франшизы и продолжать руководить отношениями с вторичными пользователями напрямую.

Стратегия региональной экспансии

Консервативная

Многие международные компании выходят на рынок России с собственными офисами или прямыми франчайзи и фокусируются только на Москве или нескольких крупных городах. Следуя этой стратегии, компании планомерно заполняют рынок одного города для того, чтобы отстроиться от конкурентов, набраться опыта и затем перейти к развитию в других регионах. Так поступают, например, Burger King и Dunkin Donuts. Обычно эти франшизы имеют достаточно высокий объем первоначальных инвестиций, специфические технические условия и сложную бизнес-систему, что, соответственно, означает риски. Поэтому для закрепления на рынке им требуется относительного много времени.

Агрессивная

Такие компании, как Subway или Cinnabon, сразу начавшие свое развитие с мастер-франшизы, как правило, придерживаются агрессивной политики. Их бизнес-модели более гибкие, требуют меньших инвестиций и имеют относительно несложную операционную систему и логистику поставок. Ключевой вопрос для последователей такой стратегии — контроль качества, который при активном развитии сети в отдаленных регионах может быть затруднен. Также важно отметить, что чаще всего агрессивные мастер-франшизы не предоставляют право эксклюзивной разработки территории своим франчайзи. Концентрируясь на наращивании количества точек, они готовы предоставить франшизу сразу нескольким партнерам в одном городе.

Смешанная

Третья стратегия является комбинацией первых двух и характерна для компаний, закрепивших себя на рынке и имеющих относительно сложную бизнес-систему, а также строгий подход к контролю качества. Так, Papa John’s, являясь мастер-франчайзи и приобретя достаточный опыт в двух российских столицах, фокусирует свое внимание на поиске в крупных регионах субфранчайзи, способных развивать собственные сети от 10 до 15 точек на эксклюзивных условиях. Данная стратегия предполагает размещение центрального производства в каждом из этих регионов, доскональный контроль соблюдения стандартов, пошаговый консалтинг и ориентирована на развитие долгосрочных и стабильных отношений.

Выбор стратегии региональной экспансии происходит с ориентацией на бизнес-стратегию корпорации, но осуществляется местным представительством или франчайзи. Сторонники агрессивной стратегии обычно не склонны от нее отступать, а вот консерваторы могут прийти и к третьей модели развития.

Система контроля качества

Ключевое конкурентное преимущество любой успешной сети — возможность соблюдения единого стандарта качества в любой детали и на каждом этапе производства.

Если бизнес-система предполагает наличие центрального производства (например, теста для пиццы) или распределительного центра для обеспечения логистики ингредиентов, то такая структура обязательно должна подчиняться определенным стандартам компании. В производственном цехе может быть использовано только рекомендованное или утвержденное оборудование, а требования к отделке и эксплуатации помещения регламентируются международными требованиями франчайзера.

Ключевые ингредиенты, используемые в производстве продукции, проходят строгий аудит и должны на сто процентов соответствовать стандарту. Поэтому на этапе входа на рынок и развития сети (от 5 до 15 первых лет развития) основные ингредиенты, такие как мясо, сыр, соусы, как правило, импортируются от проверенных международных поставщиков. Процесс разработки и утверждения местного поставщика основных ингредиентов может занимать от 18 и более месяцев.

Все локальные поставщики второстепенных ингредиентов проходят утверждение в головном офисе корпорации. Департамент сети поставок запрашивает информацию о производителе, спецификацию продукта и документ, удостоверяющий прохождение предприятием аудита третьей стороны. Крупнейшие из поставщиков проходят ежегодный аудит, организуемый головным офисом. В поле зрения аудитора попадают все аспекты производства — от технологического оборудования и отделки помещений цехов до стандартов упаковки и маркировки готового продукта.

Что касается ресторанов, то и здесь качество их строительства и соответствие интерьера брендбуку не упускаются из поля зрения франчайзера. Планировка технологического помещения, проект зала (в 3D) и фасада проходят тщательные согласования в головном офисе компании.

Залогом высокого качества на этапе производства продукции является отлаженная система тренингов и консультаций. А отслеживание уровня соответствия готовой продукции стандартам производится с использованием системы «Тайный гость».

Выбор географии развития

Последний этап стратегического планирования, предшествующий принятию решения о развитии в том или ином регионе/городе, основывается на анализе его перспектив и ресурсов и проводится по принципу 3 П + 3 П.

Оценка перспективы

Потенциал — численность и состав населения региона, его платежеспособность, показатель валового регионального продукта на душу населения, особенности культуры и менталитета (к примеру, необходимость соответствия принципам халяль или сезонная миграция).

Производство — возможность размещения центрального производства/распределительного пункта, способного обеспечивать большое количество торговых точек, развитость городской инфраструктуры и качество дорог между городами.

Позиционирование — наличие в регионе сложившейся конкурентной среды, активность конкурентов, известность их брендов, их ценовое позиционирование и уровень качества

Оценка ресурсов

Партнеры — существующие контакты с потенциальными партнерами, возможность их развития, наличие других потенциальных партнеров в данном регионе, их способность обеспечить масштаб развития, выбранный франчайзером или мастер-франчайзи.

Поставщики — возможность обеспечения качественного канала бесперебойных поставок, наличие поставщиков и ингредиентов, уже утвержденных и используемых в других городах.

Персонал — присутствие на рынке квалифицированных менеджеров с подходящим опытом работы, уровень зарплат в регионе, применяемые технологии мотивации сотрудников.

При положительной оценке вышеописанных аспектов франчайзер или мастер-франчайзи может принять решение о начале переговоров с потенциальными партнерами в данном регионе.