Кобрендинг – неизбежность или проклятие франчайзинга?

Начиная с 1992 года в мире стали проявлять большой интерес к мультибрендингу. Динамика особенно заметна в ежегодных докладах компании Yum Brands. За последнее десятилетие холдинговая компания Yum, владеющая на данный момент брендами Taco Bell, KFC, Pizza Hut и до недавнего времени A&W и Long John Silver's, пришла к выводу, что наибольшие объемы продаж и соответственно наибольшая прибыль в ресторанном бизнесе возможны с появлением кафе с drive-through (окошком обслуживания автомобилистов).

Кобрендинг, или по-другому комбинированный (объединенный) франчайзинг, является, на первый взгляд, отличной идеей: две франчайзинговые концепции размещаются на одной территории, и, как результат, доходы франчайзеров стремительно растут. Кобрендинг не только обеспечивает сокращение эксплуатационных затрат, включая арендную плату, расходы на персонал, кухонное оборудование, коммунальные платежи, рекламу, он еще и выравнивает поток клиентов, если одно заведение, например, занимается завтраками-обедами, а другое ориентировано на вечерних посетителей. Тем не менее, сами франчайзеры считают, что главное преимущество объединения брендов заключается в возможности удовлетворить как можно больше потребностей своих клиентов в одном месте.

В 2002 году продажи в точках, работающих по принципу кобрендинга, достигли 2 млрд. долларов. Спустя всего 10 лет, Yum, стараясь не афишировать это событие, закрыла многие кобрендинговые кафе. А в отчете за 2010 год попыталась отвлечь внимание читателей от черно-белых страниц с неутешительной финансовой информацией цветными фотографиями улыбающихся детей и обаятельных сотрудников. Yum призналась, что дальнейшее развитие кобрендинговых заведений приостановлено.

Более того, в последние несколько лет случилось сразу несколько провалов кобрендинговых «союзов». Wendy's обратилась к Tim Hortons с предложением объединиться, но их сотрудничество прекратилось в 2006 году. Dunkin' Donuts пытался работать совместно с Togo's. Arby's стремилась скооперироваться практически с каждым участником отрасли в течение почти 10 лет, пока все-таки не решила работать самостоятельно.

Несмотря на то, что кобрендинг дает некоторые преимущества, особенно в таких специфических местах, как аэропорты, модель «что-то для каждого» на практике пока не доказала свою успешность. Yum на своем опыте показала, что объединение A&W и Long John Silver's с другими концепциями не способствовало увеличению удельной прибыли каждого бренда. Этот шаг лишь создал дополнительные проблемы и сказался на росте расходов.

Объединение усложняет операционное управление, что в свою очередь сказывается на снижении качества продукции и снижении уровня обслуживания клиентов. В кобрендинге важно, чтобы концепции соответствовали друг другу по основным параметрам, начиная с целевой аудитории и заканчивая совместимостью меню хотя бы на уровне здравого смысла – франчайзеры, например, столкнулись с тем, что клиенты не готовы воспринимать сочетания типа «лобстеры - горячие крылышки» в одном заведении. Покупатели предпочитают посещать привычные для них монобрендовые рестораны и кафе. Как говорится - котлеты отдельно, а мухи отдельно...

Многие известные бренды столкнулись при объединении с тем, что в условиях партнерского ведения бизнеса приходится ломать привычную операционную деятельность, которой они строго следовали в течение всего времени своего существования. Такие изменения влекут за собой потерю индивидуальности бренда, потерю определенного имиджа. В итоге более сильный бренд становится просто «вывеской» бизнеса, объединенного с менее популярным и «титулованным» партнером. Так, например, в случае с Yum уникальный, но неширокий ассортимент блюд в A&W и Long John Silver's после кобрендинга посетителями был воспринят как устаревший и скучный по сравнению с меню Taco Bell и KFC. Добавление этих небольших ресторанчиков к уже существующим точкам крупных брендов не привело ни к чему большему, кроме того, что A&W и Long John Silver's получили немного внимания за счет более популярных брендов.

Несмотря на то, что глобальный эксперимент кобрендинга потерпел фиаско, сама идея полностью не исчерпала себя. Объединение брендов может иметь успех, если все сделать стратегически правильно - объединить дополняющие друг друга бренды (например, один специализируется на салатах, фруктовых напитках или пицце, а второй – на других закусках). Многие компании, которые тщательно продумывают свое объединение, в итоге получают желанную экономию и дополнительную прибыль, и в их случае эта тактика ведения бизнеса полностью оправдывает себя.

По словам Стива Бигельмана, президента компании «SMB Franchise Advisors», работающего в сфере объединения брендов уже больше 25 лет, «в ходе проведения кобрендинга бесспорно возникают некоторые трудности, но если вы сможете заставить этот проект работать, то в результате получите взаимовыгодное сотрудничество и массу других преимуществ. В этом, собственно говоря, и заключается малый бизнес, и франчайзинг в особенности. Допустим, франчайзи нашел отличное место для своего заведения, но затраты на помещение для него слишком высоки. Кобрендинг в данном случае дает возможность получить это помещение с помощью партнера».

Vas Maniatis построил сеть салонов Seva почти исключительно с помощью кобрендинга, хотя модель его бизнеса немного отличается от простого объединения двух концепций ресторанов или кафе. Небольшие салоны Seva, специализирующиеся преимущественно на процедурах по коррекции формы бровей, наращивании ресниц и ногтевом сервисе, располагаются исключительно на территории магазинов Walmart. По словам Maniatis, хотя Seva совершенно независима от Walmart, выгодность размещения очевидна – для Seva это возможность предлагать свои услуги посетителям Walmart, которые являются основными потребителями данного вида услуг, в свою очередь высокие темпы работы в салонах Seva делают посещение Walmart весьма привлекательными для массового покупателя.

Vas Maniatis считает, что «наш клиент – это покупатель Walmart, поэтому кобрендинг имеет для нас огромное значение. У нас есть общая цель, которая заключается в повышении качества сервиса на территории построенных Сэмом Уолтоном магазинов». Maniatis с 2010 года открыл 25 салонов в 8 Штатах и надеется в 2012 году увеличить их количество вдвое.

Seva изначально не была франшизой, работающей по принципу кобрендинга, и даже называлась совершенно по-другому. В течение первых нескольких лет существования салон Simply Eyebrows с главным офисом в Чикаго оказывал единственную услугу – трединг бровей (технология выщипывания бровей с помощью нитки) – являющуюся более быстрой и менее болезненной альтернативой восковой депиляции. Большинство точек, оказывающих данную услугу, были расположены на пешеходных торговых аллеях в открытых павильонах. Maniatis захотел предложить клиентам более комфортные условия, скрыв проведение процедуры от посторонних глаз и создав приятную расслабляющую обстановку. Все это, по его мнению, должно было повысить репутацию салонов. Тогда друг посоветовал ему обратиться к руководству Walmart с предложением запустить новый проект в столице штата Индиана.

Сначала Walmart скептически воспринял эту идею и отказал в ее реализации. Однако год спустя один региональный менеджер одобрил данную концепцию, и когда появилась свободная площадь на территории Walmart, отдал ее под салон. Это сотрудничество имело настолько большой успех, что к концу 2009 года руководители еще двух магазинов Walmart изъявили желание провести переговоры о партнерстве.

Vas Maniatis вспоминает, что они только и говорили о том, что им очень нравится данная концепция. Однако руководители магазинов считали, что концепция все-таки должна быть немного шире, и предложили добавить ещё несколько услуг. Они хотели позиционировать салоны как уникальное предложение магазина Walmart.

Maniatis учел все пожелания партнеров, выбрал для салонов привлекательное название и решительно, без оглядки в прошлое, продолжил развитие своего бизнеса. Кобрендинг с Walmart обеспечил «Seva» не только огромную проходимость, но и позволил высвободить дополнительные средства на развитие других направлений бизнеса. Франчайзи на начальном этапе своей деятельности, без каких-либо затрат на маркетинг, уже имеют поток в 30-50 тыс. покупателей в неделю. Такие условия дают возможность применять самые передовые технологии взаимодействия с клиентом. Seva создала бездокументарную систему, работающую на основе устройства IPad. Кроме того, высокий уровень технической оснащенности Walmart позволяет дистанционно проводить мониторинг работы салонов, видеть всю их деятельность в режиме реального времени.

Недостаток сотрудничества для Seva заключается в том, что темпы развития салонов ограничиваются темпами развития Walmart, и кроме этого, у Seva нет закрепленного права на аренду площадей под открытие точек на территории магазинов. Поэтому приходится конкурировать с другими потенциальными арендаторами, а это часто такие крупнейшие франшизы как McDonald's и Subway.

Maniatis признает, что им было очень трудно открыть то количество салонов, которое они хотели. Тем не менее, выгоды от сотрудничества с Walmart, оправдывают некую неопределенность и сложности: маркетинговые мероприятия проводит Walmart, затраты на поиск места расположения магазина также несет Walmart. У Seva же есть возможность сосредоточиться лишь на своей основной деятельности, на качестве предоставляемых услуг и построении отношений как с существующими, так и потенциальными клиентами.

Пример Seva является идеальным сценарием проведением кобрендинга. У других компаний, как правило, складываются более сложные отношения со своими партнерами, однако их сотрудничество может быть не менее выгодным. Ted Milburn, вице-президент отдела развития франчайзинга компании Nestle Tollhouse Cafe, специализирующейся на продаже выпечки, кофе и замороженных йогуртов, работал над многими кобрендинговыми концепциями, как успешными, так и не очень. Когда появилась возможность объединить Tollhouse с Haagen-Dazs, Ted Milburn решил, что результаты такого сотрудничества будут потрясающими - объединение позволит выровнять поток клиентов в течение всего года и взаимно дополнять друг друга.

В 2011 году компании стали открывать объединенные точки по всей стране. Кобрендинговые заведения в итоге не только сгладили сезонность продаж друг друга, но также стали предлагать потребителям совместно разработанный продукт. Milburn рассказал, что компании устранили все препятствия, стоявшие на пути к сотрудничеству, и предоставили потребителю расширенный ассортиментный ряд, начиная от выпечки и заканчивая охлажденными кофейными напитками, фруктовыми коктейлями и мороженым. Он добавил, что «у нас есть возможность удовлетворить все желания клиента. Все было бы иначе, если бы мы объединились с какой-нибудь пиццерией. Ведь в пиццерию люди приходят определенно за пиццей, и нам бы пришлось оставаться в такой ситуации на заднем плане».

Dan Ogiba, директор по развитию компании Haagen-Dazs придерживается такой же точки зрения: «Мы являемся полноценным кафе с десертным меню и рассматриваем этот факт как средство для дальнейшего развития и повышения доходов наших франчайзи. Возможность привлечения гораздо большего количества посетителей перевешивает желание конкурировать друг с другом».

Focus Brands, владеющая Schlotzsky's deli, Cinnabon и Carvel Ice Cream, рассматривает в качестве успешной концепции объединение сладостей с сэндвичами. По словам президента компании Schlotzsky's Kelly Roddy, и Schlotzsky's и Cinnabon выпекают свою продукцию ежедневно. Это относится к тем франчайзи, чьи работники имеют опыт по эксплуатации печи. Добавление Carvel в качестве третьего элемента системы обходится недешево, однако Roddy считает, что её меню удачно дополняет общий ассортимент.

По словам Kelly Roddy их основная проблема при разработке объединенной концепции заключалась в том, что часть продукции, изготавливаемой Cinnabon, совпадала с основным меню Schlotzsky's, и тем самым существовал риск снижения продаж одного из брендов. Однако этого не произошло, и более того, действительно кобрендинговые заведения привлекли новых клиентов, возросли доходы без каких-либо дополнительных трудовых затрат, затрат на аренду, менеджеров и на прочее.

Уже 165 точек Schlotzsky's модифицировали печи Cinnabon под свои кафе. Kelly Roddy предполагает, что к концу года более 200 из 350 точек под брендом Schlotzsky's будут продавать коричные рулеты. В 2011 году 90% продаж мультибрендовых кафе приходились на точки, в которых представлены все три бренда. На 2012 год намечен план по присоединению Cinnabon и Carvel Ice Cream ко всем новым кафе Schlotzsky's. Подобные совместные заведения привлекают в основном посетителей в возрасте 18-25 лет и, преимущественно, женщин.

Roddy рассказывает, что данный кобрендинг не был совмещением несколько концепций, принадлежащих Focus Brands, по принципу «как попало». Перед объединением были проведены полноценные испытания проекта и различные исследования, которые показали, что сотрудничество данных брендов будет весьма успешным и эффективным. Kelly Roddy также добавил: «За последнее время я видел лишь несколько кобрендинговых концепций, которые действительно успешны, а их совместная работа вообще целесообразна».

Сегодня кобрендинг в мире не настолько широко распространен и популярен как это было 10 лет назад, однако огромное число представленных на рынке франшиз должно послужить новым толчком для развития данного направления. К примеру, сеть кафе Nathan's Famous, занимающаяся продажей хот-догов, развивалась практически только за счет кобрендинга. Cold Stone Creamery на данный момент сотрудничает с Tim Hortons и Rocky Mountain Chocolate Factory; Tasti D-Lite, выкупившая бренд Planet Smoothie, планирует начать эксперимент по объединению этих двух концепций.

Несмотря на то, что кобрендинг вряд ли окажется настолько же значимым явлением, перевернувшим все стандарты ресторанного бизнеса, как появление кафе с drive-through, тем не менее, он может стать довольно выгодной стратегией развития. По словам Стива Бигельмана, безусловно, часть проектов по объединению брендов имеет огромное значение и смысл. Такой шаг позволяет франчайзеру увеличить темпы роста своей компании, дает франчайзи уверенность в получении отличного финансового результата. Небольшие сети получают шанс набраться опыта по ведению бизнеса у более крупных и успешных партнеров. Однако эта стратегия подходит далеко не всем, но если ваш бизнес достаточно гибкий, и вы готовы прислушиваться к своему партнеру, то в итоге сотрудничество обязательно получится весьма плодотворным.

Кобрендинг связывают с несколькими видами маркетинговых соглашений:

1. Кобрендинг - это объединение двух компаний для совместной работы и создания эффекта синергии. В книге "Кобрендинг: Наука объединения" дается следующее определение: "термин кобрендинг относительно новый в деловой лексике и обычно включает в себя множество видов маркетинговой деятельности с использованием двух или более брендов. Так, например, кобрендингом можно назвать спонсорство Мальборо компании Феррари или поддержку выставки Монэ компанией Эрнст-энд-Янг".
2. Кобрендинг - это соглашение, объединяющее один товар или услугу с двумя или более брендами, или другими словами, объединяющее товар с другими брендами, отличными от основного производителя. Стандартный договор кобрендинга за-ключается между двумя или более компаниями для объединения логотипов, цвето-вой стилистики или других идентификаторов бренда в конкретном товаре, предна-ченном для этой цели. Цель кобрендинга - объединить силы двух брендов для уве-личения покупательской активности, защиты от копирования производителями то-варов private label, или соединить различные свойства брендов в одном товаре. Та-ким образом, кобрендинг - это стратегия, основанная на разделении права на бренд, оба партнера, каждый из которых вкладывает некоторую часть своего бренда, создают предложение, которое никто бы из них не смог сделать так эффективно самостоятельно.

Кобрендинг в мировом франчайзинге используют в основном компании, действующие в сфере общественного питания. В России яркий пример кобрендинга в общепите – тандем ресторанов IL Патио и Планета Суши.

В продуктовом ритейле можно привести пример покупки компанией Х5 Retail Group (сети "Пятерочка", "Перекресток", "Карусель" и др.) 100% бизнеса сети аптек А5. В результате в каждом супермаркете эконом-формата «Пятёрчка» появились киоски аптек А5.

В одежном ритейле – совместно открытые магазины белья Intimissimi и чулочно-носочной продукции под брендом Calzedonia.

Источник: Entrepreneur.com