Если прибыли мало, ищите ошибки в себе

Я в бизнесе одиночка и 2 года назад это окончательно осознал. Жаль только, что произошло это после того, как я допустил ошибку в бизнесе по франчайзингу. Но давайте начну с предыстории – как я попал в "Пивзавоз". Я всегда работал в рознице. Сначала я попал в "Связной", в котором в меня сразу поверили и сделали руководителем магазина. У компании работал отличный учебный центр, в котором я прошел много тренингов: по развитию личности, навыкам продаж и т.д. Затем я стал оперативным менеджером и получил в управление около 30 точек "Связного". Все получалось, но я понимал, что мне этого уже мало. Мой друг предложил мне уехать в Америку и запустить дизайн-студию в Нью-Йорке. Я вначале согласился, но затем, хорошо подумав, решил отказаться от этой затеи. Работая в "Связном", я смог накопить 400 000 рублей. Я решил вернуться в Серов и открыть там свой бизнес. Это был 2010 год. Я запустил компанию по мониторингу транспорта на базе ГЛОНАСС/GPS. Данный бизнес работает и сейчас.

4 года назад мой друг детства переехал из Екатеринбурга в Серов и предложил встретиться – он предложил идею нового бизнеса на двоих. В Екатеринбурге он работал директором нескольких магазинов "Пив&Ко", много слышал о франшизе и захотел в Серове открыться. Мне понравилась его идея и я попросил его рассказать о компании подробно, затем мы вместе отправились в "Пивзавоз" для выяснения подробностей. Я хотел для себя масштаба. Мой технический бизнес давал хороший доход, но расти было особо некуда. Что же касается розницы, тем более розничных магазинов пива, то эта тема вечная и с понятной моделью масштабирования. В Серове таким никто еще не занимался, мы были первыми, поэтому можно было развивать сеть. В итоге я инвестировал в этот проект, потому что у Максима собственных денег не было, но зато он очень хотел развивать этот бизнес. Мы так и решили: я вкладываю деньги, а он работает, прибыль делим пополам.

Одна из самых основных ошибок, которые я сделал в данном бизнесе – на 100% доверился другу. Я был очень уверен в нем. Я судил по себе: если бы мне когда-нибудь дали такой шанс, полностью проинвестировав бизнес, – я бы работал круглосуточно. Он ведь ничем кроме своего времени не рисковал в отличие от меня. Первые 6 месяцев – максимум год он работал с энтузиазмом, я вообще не касался к бизнесу. Он мне присылал цифры, но долгое время магазин работал убыточно, мне приходилось постоянно его дотировать. Я считал, что у франшизы просто неудачная модель. Только через несколько лет работы магазина я узнал от продавцов, что Максим почти перестал приезжать в него, что он им не занимается. У нас был разговор, и он сам признался, что бизнесом этим заниматься не хочет, что он устал и т.д. Мне пришлось погрузиться внутрь бизнеса (кредит-то был на мне).

Первое, что я предпринял – увеличил товарные остатки. Товар и ассортимент – один из самых основных показателей в розничной торговле. Второе – вычистил матрицу. Проанализировал сорта пива и определил те, которые у нас не приобретали: они стояли на крану и кисли, унося с собой каждый месяц от 40 до 60 000 рублей. Вместо неликвида, посоветовавшись с франшизой "Пивзавоза", ввел новые позиции – самые топовые сорта среди партнеров "Пив&Ко". Потребовалось около месяца для того, чтобы приучить покупателей к новым предложениям по пиву.

Третье нововведение - в ущерб своей маржинальности установил ценовые маяки. Эта маркетинговая уловка – отлично работающая красная тряпка для покупателей в среднем и ниже среднего ценовых сегментах. Например, у нас был ценовой маяк в 70 рублей. Благодаря ему пошел определенный поток клиентов, и задача продавцов заключалась в том, чтобы переориентировать их на более маржинальные позиции. И нам это удавалось: 20-30% покупателей мы перетянули от ценового маяка, тем самым, продолжая продавать тот же объем, мы начали зарабатывать больше.

Четвертое – сделал холодильную камеру под кеги. Если раньше на крану кеги стояли 5 дней, то теперь стали стоять двенадцать - пятнадцать дней. Благодаря этому мы смогли снизить затраты на испорченное пиво и облегчить работу продавцам. Ранее у них всегда была спецзадача: каждые 3 дня следить за остатками в кегах и активно навязывать покупателям пиво с истекающим сроком годности. Это создавало психологический дискомфорт для продавцов и недоверие со стороны покупателей.

Пятое – нашел правильного управляющего. Он перфекционист. Изучив базис, он начал уходить в детали – искать бреши, сквозь которые уходят деньги. Например, он нашел технический дефект в системе пролива пива: маленькую дырочку в трубке, через которую подавался газ. Из-за этого система была завоздушена, поэтому образовывалась лишняя пена, которую мы выливали. По нашим подсчетам, из-за этой дырочки мы теряли около 15-20 000 рублей каждый месяц. После замены трубок в системе эту статью затрат мы нивелировали полностью.

Что касается команды, то ее я решил не менять. Просто очень откровенно пообщался с ребятами и объяснил им, что теперь управление будет совсем иным и я жду от них совсем иных результатов. Если есть желание и огонь – вперед за мной, если нет – лучше попрощаться сразу. Взамен я пообещал, что когда магазин начнет давать нормальные деньги, то всем повышу зарплаты (кстати, я сдержал свое обещание). Плюс, как когда-то прокачивали меня, точно так же я сам начал проводить тренинги среди продавцов, и они хорошо подросли. Например, мы вместе придумали кучу эпитетов к высокомаржинальным сортам пива. Известно, что у продавца есть максимум пять секунд для того, чтобы зацепить покупателя. Вот мы и решили бомбить по их вкусовым рецепторам: хмельной, солененький, терпкий... Плюс добавили кучу уловок по грамотному построению предложений, чтобы обратить на себя внимание клиента. Я сам приезжал в 1-ой половине дня в магазин, чтобы отрабатывать речевые конструкции вместе с продавцами. Таким же образом отрабатывали и презентации акций, чтобы они доносились до покупателей максимально привлекательно. В настоящее время эту работу продолжает делать управляющий. Когда я сам посещаю магазин, то обязательно прислушиваюсь, если что-то не нравится, то сообщаю директору, а он уже предпринимает меры. Но такие моменты, честно говоря, возникают редко. У меня работают отличные ребята, и могу честно признаться – без этой команды ничего бы не получилось.

Теперь я точно знаю, что если магазин не дает необходимой прибыли – ищите ошибки в своем управлении, а не в модели построения бизнеса, который вам продает "Пивзавоз". Я представил: если бы я 4 года назад также с умом работал, как последние 1,5 года, то у меня уже было открыто минимум 4 магазина, а не 2. 1,5 года я работаю в этом бизнесе, и сейчас в Серове мы уже лидеры рынка. Такого формата нет ни у кого, такого маркетинга – нет ни у кого, таких ядерных акций – нет ни у кого, такой бонусной программы – нет ни у кого, такой зоны фритюра – нет ни у кого. Кстати насчет маркетинга - это большой плюс франшизы. Еще когда я впервые посетил "Пивзавоз", то осознал один важный плюс: на мой бизнес будут работать несколько отделов центральной компании, мне о многих вещах вообще не придется думать, и маркетинг – один из них.

Я могу сравнивать плюсы и минусы бизнеса по франчайзингу и полностью самостоятельного дела, потому что имею и то, и другое. По франшизе работать легче: отдел логистики, отдел маркетинга, частично 1С, постоянно новые акции, постоянные мониторинги рынка розничной торговли на предмет ноу-хау – все это делает "Пивзавоз". Например, во 2-ом магазине мы открыли зону фритюра – это фишка, которую предложила центральная компания. Ни у одного конкурента этого нет, то есть мы уникальны. Чисто мои планы – приобрести оборудование для френч-догов. Фаст-фуд – до сих пор фишка для маленького города, у нас пока люди этим не избалованы, поэтому уверен, что пойдет хорошо.

Больше я никому и никогда не доверюсь на 100%. Я доволен работой управляющего, но тем ни менее 2-3 раза в неделю я посещаю точки, дважды в месяц делаю срез по видеокамерам, прослушиваю диалоги. При помощи этого я поддерживаю уровень качества обслуживания – для меня это приоритет. Все отчеты, статистики – тоже контролирую. Плюс 4 раза в день продавцы мне скидывают в WhatsApp основные показатели продаж: оборот пива, снеков и дополнительных направлений – гренок и пива из "топ 6". Таким образом, в режиме реального времени я могу корректировать продажи. К примеру, если по моим данным на 18.00 они должны были продать 70% пива, а они продали только 40%, то я или управляющий звоним и мотивируем людей: "Что случилось? Почему такие низкие продажи?" Человек начинает объяснять, стрессует, голова включается – это тонус. Мы подбираемся к такому витку развития, когда начинаем ориентироваться не на объемы, а на маржинальность. Можно, продавая 8-10 тонн пива, зарабатывать 200 000 рублей, а мы хотим с этого же объема иметь 400 000. Сейчас мы определяем "топ 6" сортов разливного пива. Компания это давно сделала, а мы только начинаем. Пока прокачиваем один сорт. У продавцов даже сделана дополнительная мотивация по нему. Когда он будет раскручен, подключу второй сорт, затем третий и т.д. Это все работа с переориентацией клиента, а значит работа в диалогах с покупателем.

Со стартом второго магазина я понял, что пока не готов к активному масштабированию и открытию сразу семи-восьми магазинов, хотя потенциал рынка позволяет это сделать хоть сейчас. Нужно наработать систему управления, систематизировать все это в своей голове, чтобы управлять на расстоянии. Для меня очень важно это сделать, так как в будущем я не планирую оставаться жить в Серове. Более того, хочу через несколько лет планирую переехать за границу. Мне надо так автоматизировать бизнес, чтобы он работал без меня. И, кстати, формат франшизы позволяет это сделать: контроль я отладил, а развитием и разработкой новых фишек занимается "Пивзавоз". Даже без меня бизнес не будет стагнировать.

Подробнее - франшиза "Пив&Ко"