Шестое заведение в Лондоне

Совладелец холдинга "Фуд Сервис Капитал" (рестораны Goodman, "Филимонова и Янкель", "Колбасофф") МИХАИЛ ЗЕЛЬМАН этой осенью откроет свое шестое заведение в Лондоне. В интервью "Ъ" бизнесмен рассказал, чем привлекает его британская столица, как его холдинг получил мастер-франшизу американской сети закусочных Wendy's и кто помог ему выиграть контракт на поставку питания для пассажиров "Сапсана".

— В последнее время российские рестораторы стали активно осваивать британскую столицу. Вы, например, в Лондоне открываете уже шестой ресторан. Почему?

— Первый свой ресторан Goodman в Лондоне я открыл в 2008 году. У меня была своя мотивация: я хотел апробировать манифест, который сам и сочинил. В нем я утверждаю, что будущее за монопродуктовыми ресторанами, где должно подаваться одно-единственное блюдо. Я убежден, что такой ресторан может быть успешен. Взять, к примеру, наши лондонские заведения Burger & Lobster: благодаря им такой деликатес, как лобстер, вошел в повседневное меню лондонцев. Это достаточно удобная бизнес-модель. Монопродуктовые рестораны позволяют экономить на каждом этапе работы, от закупки оборудования до затрат на электроэнергию. В результате это позволяет окупить инвестиции на их открытие в несколько раз быстрее, чем в традиционные заведения с длинным меню.

— Не кажется ли вам, что развитие монопродуктовых заведений может привести к тому, что ресторанный бизнес из food-art, как его представляют обыватели, превратится в ремесленничество?

— А я себя отношу к ремесленникам. Я твердо убежден, что сегодня ремесленничество стало глобальным. Более того, я настаиваю, что при развитии монопродуктовых ресторанов можно сфокусироваться на конкретном продукте, что позволит найти свое конкурентное преимущество перед другими рестораторами.

— Почему, на ваш взгляд, Москва не может стать законодательницей моды на монопродуктовые рестораны хотя бы на европейском рынке?

— Строго говоря, Москва, где наша компания открыла первые стейк-хаусы Goodman и фиш-хаусы "Филимонова и Янкель", стала родоначальницей монопродуктовых ресторанов. Но чтобы этот формат стал глобальным, необходимо развивать его на других рынках. В этом плане Лондон, как город, открытый всему новому, пока как нельзя лучше подходит для таких экспериментов. Чтобы Москва стала таковой, потребуются десятилетия, а у меня нет времени ждать. Вы упоминали моих коллег по рынку, которые тоже стали открывать свои заведения в британской столице. Я не могу однозначно утверждать, но, мне кажется, они остановили свой выбор на Лондоне потому, что этот город лоялен к новым ресторанным концепциям.

— Трудно согласиться с этим, особенно после того, как британская The Guardian раскритиковала первый и пока единственный ресторан Аркадия Новикова в Лондоне.

— При открытии ресторанов всегда находятся какие-то изъяны, и задача критика — нащупать эти болезненные точки. Я был у Новикова, и мне понравилось.

— Что привлекло вас в Швейцарии, где вы также открыли свой ресторан?

— Если Лондон — это финансовая столица Европы, то Швейцария — это страна, где богатые люди со всего мира не только хранят свои деньги, но и подолгу живут. Поэтому Швейцария превратилась в такое космополитичное место, что не могло не сказаться на местной ресторации.

— Владелец кафе "Пушкинъ" и сети "Му-Му" Андрей Деллос как-то делился с "Ъ" своим опытом открытия ресторана в том же Лондоне, где разрешения от чиновников, как в Москве, приходится ждать долго. Где все-таки проще открыть ресторан, в России или Великобритании?

— Нельзя сравнивать два этих рынка. Российскому ресторанному бизнесу всего 20 лет, в то время как в Британии этот рынок развивался столетиями. Если в Британии что-то разрешено сделать, то тебе это позволят сделать. Хотя соглашусь, что английская бюрократия серьезно регламентирована. Я два года готовил свой первый ресторан к открытию. В России же ситуация такова: если можно, то, скорее всего, ничего не получишь, а если нельзя, то точно сможешь решить этот вопрос.

— Вы сейчас больше времени проводите в Лондоне, чем в Москве. Не боитесь потерять контроль над своим бизнесом в России, отдав его в управление топ-менеджменту?

— Мое вовлечение в бизнес на начальном этапе было необходимо. Но я ставил перед собой цель выстроить работу своих компаний так, чтобы потом передать их в управление менеджменту. Я вхожу в совет директоров всех компаний, входящих в группу "Фуд Сервис Капитал". По некоторым пунктам, как правило, это касается каких-то кадровых вопросов, я не соглашаюсь с членами советов директоров, но влиять на их общее решение не могу. Какие-то решения поддерживаю. Например, менеджмент компании "Единая сеть питания" (ЕСП; поставляет питание для поездов "Сапсан") предложил использовать мощности комбината в Петербурге для обеспечения бортового питания для авиакомпаний, выполняющих рейсы в аэропорт Пулково. Сейчас мы обслуживаем "Трансаэро", S7, Emirates Airlines, "Узбекские авиалинии" и др. Со следующего года ЕСП предполагает обеспечивать питанием рейсы British Airways.

— С начала 2000-х годов "Арпиком" открыл всего 30 заведений. Сравнение с другими рестораторами будет не в вашу пользу. Вы не хотите ускориться?

— У одного ресторана может быть выручка $100 тыс., а прибыль при этом $20 тыс., а другой имеет выручку $50 тыс. и прибыль $20 тыс. Я не гонюсь за количеством и большой выручкой, для меня главное — насколько они прибыльны. Что касается развития, я поддержал идею совета директоров "Арпикома" развивать по франчайзингу наши заведения. Уже ведутся переговоры с потенциальными партнерами из регионов. Отмечу, что люди, не имеющие отношения к ресторанному бизнесу, решили инвестировать в открытие Goodman и "Колбасофф". Стратегия "Арпикома" на ближайшие несколько лет — региональное развитие.

— Как вам удалось получить мастер-франшизу по развитию в России заведений Wendy's?

— Мой знакомый Александр Ковалер дружит с одним из акционеров Wendy's. В 2010 году Алекс предложил мне разработать стратегию развития сети в России, как раз в тот момент американская компания искала партнеров в нашей стране. Мы защитили наш общий проект. После чего мы создали управляющую компанию "Венрус. Ресторанная группа", которая и отвечает за этот проект.

— Открытие новых точек Wendy's происходит не так быстро, как заявлялось. У вас есть планы нарастить обороты?

— Если хочешь рассмешить Бога, расскажи ему о своих планах.

— Если серьезно, то цифры говорят, что этот бизнес пока не вышел на рентабельность. В отчете "Венрус. Ресторанная группа" за 2011 год указывается об убытках компании на $3 млн при выручке $2 млн.

— Если серьезно, проект находится на этапе стартапа, а в начале потери неизбежны. Могу сказать только, что мы выполнили задачи, которые стояли на этот год. По ранее утвержденному бизнес-плану первые пять лет у нас EBITDA будет отрицательной. Наш план открыть за 10 лет 180 закусочных реален, мы его выполним (сейчас действуют семь точек Wendy's.— "Ъ"). Такая уверенность вызвана ростом рынка фастфуда в России: доля этого сегмента ежегодно увеличивается на 20-30%. Кроме того, "Венрус", как владелец мастер-франшизы, может выдавать субфраншизу. Мы завершаем разработку субфранчайзингового пакета для того, чтобы начать его продажи. Скорее всего, по этой схеме дебютируем на региональных рынках.

— Сколько потребуется на создание всей сети? Откуда возьмете средства?

— Инвестиции на открытие одной точки колеблются от $0,4 млн до $2,5 млн в зависимости от того, уличный ли это павильон, заведение на фуд-корте торгового центра или в помещении стрит-ритейла. Источники финансирования проекта — средства партнеров "Венруса" и кредиты. Кроме того, сейчас мы заняты поиском портфельного инвестора.

— Среди учредителей значится и Александр Ковалер (владеет 25%). Он единственный ваш партнер по этому бизнесу?

— Нет. Среди акционеров также Андрей Бокарев (совладелец "Трансмашхолдинга".— "Ъ") и Илья Демичев.

— У всех партнеров паритет в бизнесе "Венруса"?

— Мы пока эту информацию не раскрываем.

— Владельцу 50% "Арпикома" Искандеру Махмудову также принадлежит "Трансмашхолдинг", развивающий совместно с РЖД компанию "Аэроэкспресс". Оказывал ли он или господин Бокарев вам протекцию при получении контракта на обеспечение питанием пассажиров "Сапсанов"?

— Постановка вопроса не совсем корректная. Мы крупная ресторанная компания, которую, конечно же, знают и в РЖД. Но наличие партнеров РЖД в числе акционеров компаний, входящих в "Фуд Сервис Капитал", вероятно, являлось неким плюсом. У железнодорожной монополии есть опыт работы непосредственно с "Трансмашхолдингом", поэтому в РЖД, наверное, понимали, что и ресторанный бизнес их контрагентов достаточно надежен.

— Какова доля выручки, которую вы получаете по контракту с РЖД, в структуре всех поступлений "Фуд Сервис Капитала"?

— Она не превышает 5%. Здесь такой момент: заказы для РЖД, как и обеспечение бортового питания для авиакомпаний, имеют свои ограничения и в наценке, и в рентабельности. Мы не можем получать ту прибыль, которую нам приносят наши рестораны.

— Зачем ЕСП в 2001 году переуступила контракт на обеспечение питанием "Аэроэкспрессов" структуре сети кофеен Red Espresso Bar?

— Я не помню, чтобы мы переуступали этот контракт. Мы отказались от него на начальном этапе, посчитав, что пассажиры предпочитают питаться на вокзалах либо в аэропортах.

— ЕСП, где 25% принадлежит РЖД, стараясь загрузить свою фабрику в Петербурге, пытается получить контракты на обеспечение питанием школ и больниц...

— У нас уже есть первый опыт. Мы решили для себя, что этот рынок, ежегодный объем которого только в Москве может превышать $1 млрд, интересен нам. Тем более в последнее время государство открыло доступ к этому рынку для рестораторов. Но в этом сегменте не так все просто.

— Что вы имеете в виду?

— Взять, к примеру, школьное питание. Заказ на него формируют не конечные потребители, то есть дети, а органы образования и родители. В итоге получается, что школьники не едят то, что им предлагается. Другая проблема связана с законом о размещении госзаказов, который обязывает проводить аукционы на поставку питания в бюджетные организации с понижением стартовых цен. Такой демпинг приводит к тому, что в школы, больницы сбывается зачастую некачественная продукция.

— Три года назад стало известно, что в партнерстве с Искандером Махмудовым вы собираетесь развивать животноводство. Как продвигается ваш агробизнес?

— Мы планировали заняться животноводством, чтобы обеспечить свои заведения качественным мясом. Поскольку передо мной стоял выбор — сосредоточиться на агробизнесе в России или на открытии ресторанов в Лондоне,— амбиции в сельском хозяйстве мне пришлось оставить. Никаких потерь от этого мы не понесли, так как не успели даже сделать первые инвестиции.

— Как вы оказались в ресторанном бизнесе?

— Окончив школу экстерном, я только во взрослой жизни поступил в вуз и получил диплом юриста только в 31 год. В начале 1990-х я работал брокером на Российской товарно-сырьевой бирже, где, собственно, и заработал первый капитал. Часть этих средств вложил в 1997 году в открытие своего первого ресторана в Москве "Тамерлан", где выступил миноритарным владельцем. Моим партнером по этому проекту был мой друг детства Дмитрий Немеровский (открывал такие рестораны, как "Япона мама", "Шафран".— "Ъ"). Через два года я уже самостоятельно открыл на Тверской свое заведение французской кухни "Сан Мишель". Это был один из первых модных ресторанов в Москве, где собирались политики и бизнесмены. В 2003 году создал и возглавил управляющую компанию "Арпиком", в 2010-м стал совладельцем ГК "Фуд Сервис Капитал".