Расти или не расти – вот в чем вопрос

Многие франчайзеры склонны в некоторой степени смотреть влюбленными глазами на своих лучших франчайзи и мечтать, что они смогут их клонировать, особенно учитывая дефицит франчайзи высокого калибра, образовавшийся повсеместно. Неудивительно, что многие франчайзинговые системы в наше время прибегают к стратегии наделения партнеров статусом «мастер-франчайзи», закреплением за ним эксклюзива на ту или иную территорию и наложением на него обязательств по открытию последующих точек сети.

В то время как теоретические достоинства мастер-франчайзинга могут показаться для франчайзи соблазнительными:  быстрый способ приумножить продажи, доходы и рыночную долю – реальность часто оказывается иной.

В США, например, франчайзеры обычно используют соглашения развития территорий для выстраивания отношений с франчайзи. Часто от франчайзи, который развивает ту или иную территорию, ожидают быстрого открытия целого «регионального кластера» обычно в течение 2-3 лет. Это может закончиться печально в связи с нехваткой капитала у франчайзи, его недостаточной компетенцией выполнять в срок заранее определенный план развития, что в результате приводит к потере им прав на дальнейшее развитие бизнеса на данной территории. Или же более медленные, по сравнению с первоначальным планом развития, темпы  отдельного мастер-франчайзи могут привести к грандиозной неразберихе во всей сети бренда.

В Австралии и других странах, где франчайзинг пока занимает скромное место, эволюционный подход к мастер-франчайзингу наиболее распространен. Обычно успешным франчайзи постепенно предлагается расширение территории и открытие последующих предприятий сети, если они смогли продемонстрировать свою способность к ведению и расширению бизнеса.

Если мы рассмотрим кейс успешного франчайзи, желающего открыть вторую точку сети, то скорее всего, никаких проблем не обнаружим, особенно если дополнительная нагрузка управления распределяется между членами семьи. Итак, аппетиты растут, франчайзи зарабатывает достаточно для развития бизнеса и хочет открыть третью точку сети. Это именно тот самый момент, когда могут начаться проблемы, т.к. при запуске трех и более франчайзинговых предприятий одним франчайзи должна измениться его система управления бизнесом, ведь  просто работать больше, уже неэффективно.

Отныне франчайзи должны применять другой набор инструментов управления. Рискуя использовать клише, они должны работать на бизнес,  а не внутри бизнеса. Своевременные финансовые отчеты, ключевые показатели эффективности в режиме реального времени, системы управления эффективностью и вовлеченность персонала в действующие программы – все это формирует с этого момента неотъемлемую составляющую его нового франчайзинга. С ростом франчайзингового бизнеса переход от операционного к корпоративному менеджменту должен стать более критичным.

Кроме того, существует еще одна проблема:  с ростом бизнеса франчайзи и увеличением дохода от бизнеса вкус к хорошей жизни может привести к самодовольству и серьезным операционным проблемам, что в скором времени может привести к краху. Франчайзи может перестать лично руководить бизнесом и участвовать в нем, а найти грамотного организованного наемного управленца крайне тяжело. По этим и другим причинам чрезвычайно важно, чтобы франчайзер не спускал глаз со своих мастер-франчайзи и их управленческой деятельности.

В США Институтом Франчайзинговых Отношений, было проведено исследование, охватившее 870 франчайзи. Было выявлено, что «мультифранчайзи» менее удовлетворены поддержкой, оказываемой со стороны франчайзера, чем их коллеги, управляющие всего одним франчайзинговым предприятием. Поэтому объем поддержки или скидки при закупке товара для «мультифранчайзи» должны быть предусмотрены франчайзером в большем объеме изначально.

Мастер-франчайзинг предлагает отличные возможности для франчайзи и франчайзеров по расширению бизнеса, только необходимо, чтобы обе стороны понимали, с чем имеют дело.

Все франшизы России