Конфликт во франшизе: поиск мирного решения

Если конфликт – это ситуация взаимоисключающих интересов, то франшиза по мере роста и стабилизации сети неизбежно превращается в источник конфликтов. Меня зовут Андрей Андрусов, наставник, медиатор, и я хочу порассуждать о природе этих конфликтов и о том, как можно, если не избежать их, то снизить их разрушительную силу. Многие франшизы увидят знакомую для себя ситуацию. Я их видел десятки, как в качестве инвестора, так и в качестве медиатора.

На первый взгляд интересы управляющей компании (УК) и франчайзи (партнеров) совпадают: поскольку роялти, которое УК получает от партнера, обычно пропорционально выручке, и прибыль партнера тоже тем выше, чем выше выручка. Поэтому обе стороны заинтересованы в выручке.

Но на практике интересы расходятся, как минимум в случае низкой рентабельности конкретной точки. Ну а если в сети много точек, то часть из них просто статистически будет не очень успешными. Поэтому чем больше сеть, тем больше конфликтов. Особенно, когда рынок в целом проседает.

Еще одним фактором усиления конфликтов является изменение системы управления УК по мере роста сети. Старые методы ручного управления с теплым общением с партнерами перестали работать, и их заменяют методы "фабричные". Больше автоматизации, меньше внимания личности.

Ситуация еще сложнее, когда сеть замедляет свой рост. Фабрика, построенная на этапе роста благодаря потоку паушальных взносов от новых партнеров, требует постоянного большого денежного потока. А тут новых партнеров становится меньше, и у самой УК могут возникнуть сложности с экономикой. Напряжение растет.

Посмотрим теперь, о чем этот конфликт.

Что говорит партнер. УК обещала помогать, поддерживать мой маркетинг, а вместо этого усиливает давление и говорит, что я плохо работаю. Требует поднять цены, не понимая специфики локации. К тому же увеличила процент роялти под предлогом новых услуг для партнеров. Непонятно, за что я вообще плачу роялти. Выгоднее работать без этих ограничений.

Что говорит УК. Мы видим по показателям, что этот партнер стал хуже работать. Нам есть с чем сравнивать. Вместо того, чтобы следовать рекомендациям УК, он бунтует, нарушает наш договор. Цены регулируем мы, роялти устанавливаем мы, это прописано в договоре. За нарушение мы имеем право наказать (вплоть до разрыва контракта) и требовать миллионные штрафы. И мы пойдем до конца, если надо.

Что чувствует партнер. Я купил франшизу, рассчитывая на то, что смогу достойно зарабатывать. Но, как я ни бьюсь, этого не получается, до сих пор не окупились вложения, это боль, это чувство вины перед тем, кто дал денег на старте, перед семьей. Что случилось с УК? Куда делась атмосфера партнерства и даже дружбы, которая была на старте? Я чувствую себя брошенным. Чувствую ограничения, потому что ничего не могу делать, как мне надо. Это не предпринимательство, а рабство.

Что чувствует УК. Эти партнеры неблагодарны. Мы им все дали на старте, чтобы они могли начать свой бизнес, научили всему. Договорились об условиях, все честно. Но прошло два-три года, и все хорошее забывается. И условия им уже не кажутся справедливыми. Партнер поднимает бунт. Бунт подхватывают другие слабые партнеры. Постоянный шантаж. Надо просто их приструнить.

Как обычно в конфликтах, обе стороны живут в своей правде и не слышат другую сторону. И в ряде случаев мы видим, как такой конфликт перерастает в фазу войны на уничтожение. Все на нервах. Обе стороны обрастают группами поддержки, которые призывают проявить принципиальность. В такой войне, как обычно, нет выигравших. Плохо всем.

И вот в такой ситуации накала страстей возникает вопрос: что можно сделать, чтобы избежать разрушительных последствий?

Во-первых, обе стороны должны задать себе вопрос: каковы реальные последствия эскалации для их бизнеса, дохода, репутации, здоровья? Принципиальность – это миф, который нужен только зрителям. Я готов ко всем этим потерям, чтобы понравиться зрителям или своему внутреннему критику? Этот анализ нужен, чтобы появилась мотивация снизить накал страстей, поискать путь к примирению.

Во-вторых, признать заслуги другой стороны. А они точно есть, например, такие. Партнер прошел по минному полю начала бизнеса по дорожке, которую протоптала УК. Даже если кажется, что все очевидно, это не так, просто посмотрите статистику банкротства стартапов. А с другой стороны, все доходы УК пришли от партнеров.

В-третьих, надо проговорить открыто свои эмоции и страхи. Вернуться к партнерским отношениям и к общим интересам: выручке, репутации бренда. Поискать решение, которое устраивает обе стороны. Не пожалеть времени для этого. Можно пригласить профессионального медиатора для организации диалога.

И тогда уйдет антагонизм, УК может снизить давление, перейти в режим помощи, а партнер может снизить сопротивление рекомендациям УК, хотя бы в режиме тестирования. Если рынок и локация позволяют, то чаще всего опытная команда УК может помочь улучшить ситуацию.

Иногда лучшее, о чем стороны могут договориться – это закрыть точку или продать ее. Именно договориться, потому что это не должно приводить к разрушительным последствиям для обеих сторон. В первую очередь для партнера, который вложил и деньги, и силы, и время, и уже подходит через ад. Заградительные штрафы, которые УК зачастую прописывает в договоре на случай необоснованного закрытия точки, конечно, в данном случае будут избыточны. Но и для УК закрытие точки не должно быть ударом по репутации, поэтому обычно стороны договариваются о характере внешних коммуникаций по поводу закрытия.